For å lykkes med utvikling og endring, uavhengig om det er utvikling av egen ledelse, medarbeidergrupper, ledergrupper, avdelinger eller hele eller deler av organisasjonen må det gjennomføres som en strategisk prosess. Enkelte steg i prosessen kan i enkelte prosesser være både korte og enkle og de kan være utfordrende og tidkrevende det avhenger av hvor komplekst utfordringene er. Prosessen kan være kompleks fordi det er mange mennesker involvert, det kan være store endringer i organisasjonens leveranser eller det kan være nye indre eller ytre krav som krever at vi må gjøre endringer. Uansett prosessens kompleksitet og grad av inngripen så begynner alle prosesser med å ta stilling til et behov for undersøkelse som kan avdekke «det vi ikke visste at vi ikke visste» – som er avgjørende for om vi igangsetter tiltak som faktisk svarer opp utfordringsbildet og som gir de resultatene vi ønsker.
Strategisk prosess
Det må etableres en felles erkjennelse hos leder/ledelse at det er behov for undersøkelse. I tillegg må det aktivering av kompetente og relevante ressurser i henhold til behovet.
Videre vil vi kartlegge. Vi ønsker å bekrefte det vi visste at vi visste, vi er nysgjerrig på det vi tror vi vet, og vi finner ny informasjon «det vi ikke visste at vi ikke visste» om det opplevde behovet. Gjennom kartlegging sikrer vi en bevisstgjøring av alle involvertes ansvar og rolle. Vi oppnår et riktig og gjenkjennbart bilde av opplevd nå situasjon. Vi oppfyller behovet for medvirkning, skaper forståelse av situasjonen for alle involverte og vi sikrer at opplevde behov svarer opp riktig utfordringsbilde.
Informasjonen som vi ønsker å analysere som gir oss et riktig bilde av nå situasjonen baserer seg både på kvalitative og kvantitative data
Analyse av kvalitative data
Hva fant vi fra samtalene som kan indentifiseres som hovedtendenser og mulige underliggende årsaker til utfordringsbildet/nå situasjon
Analyse av kvantitative data
Hva ser vi i virksomhetsdata som underbygger og forsterker utfordringsbildet og/eller identifisere dissonans mellom opplevd virkelighet og faktisk målbar virkelighet. Analysefasen har til hensikt å foreslå tiltak som svarer opp utfordringsbildet. Dette vil som oftest resultere i flere forbedringsprosesser og endringsprosesser. Dette danner grunnlag for tiltaksfasen.
Kvantitativ og kvalitativ data
-
Felles erkjennelse for undersøkelse
-
Tilstrekkelig forankring
-
Kvalitativ kartlegging
-
Involvering
-
Endringsvilje og kompetanse
-
Forståelse
-
Handlingsplan
-
Tiltaktsplaner
-
Deltagelse (Workshop)
-
Involvering
Vi har nå et godt grunnlag for å kunne sette sammen arbeidsgrupper med riktig kompetanse, vi har grunnlag til å prioritere tiltak og begynne å småskala teste.
Med implementering og gjennomføring mener vi å ta i bruk og skape varige endringer ved at nye arbeidsvaner/arbeidsmetoder/kultur/forståelse blir ny «nå» situasjon. Mer enn tilgjengeliggjøring av analyser, data, verktøy og innsikt.
For å etablere nye arbeidsmetoder og varig endring er involvering og medvirkning viktig. De ansatte som opplever endringen har vært involvert gjennom hele prosessen og det forventes at implementering vil være mulig å få til med støtte fra de mange.
Ønsket resultat - endret og forbedret nå situasjon – bedre resultater.
Siste steg i en strategisk prosess vil alltid være å evaluere. Ny situasjon evalueres gjennom virksomhetsanalyser (kvantifiserbar) – umiddelbart etter implementering og gjennom hele evalueringsfasen.
Evaluering av gevinstrealisering kan være aktuelt, her er det viktig å ha en nullpunktsmåling før implementering og umiddelbart etter for å kunne måle endring over tid (6 og 12 mnd.)
Vi Evaluerer også kvalitative mål gjennom intervjuer og samtaler.
Vi har på denne måten grunnlag til å evaluere tiltakene og eventuelt fatte nye tiltak og videre prosess.